讓你的員工“開口說話”——怎樣促進組織內(nèi)部的知識分享

情景再現(xiàn)
場景一
“小王，這個QC的模塊就交給你了，功能不太多2周可以完成吧？”
“嗯，好?！?
“小李，這個計劃模塊你來做，算法比較復(fù)雜，給你3周時間，有沒有困難？”
“哦，沒有?！?
“小趙，這個生產(chǎn)模塊由你負責(zé)，你先用3周的時間完成界面設(shè)計，然后我讓小王或者小李過來幫你?！?
“好。”
“那么，大家對這個安排有什么看法嗎？提出來我們可以討論一下?！?
“。。。。。?！?
“那今天就到這了，大伙回去干活吧。”

場景二 兩周后
“小王，QC總共才4個功能，你怎么2周還沒做完?。　?
“。。?！?
“現(xiàn)在還差多少？”
“經(jīng)理，QC的每個功能都有很多判斷條件，需求說明書寫的很粗，有些都沒有講到，還是我拿去找用戶試用的時候才發(fā)現(xiàn)的?，F(xiàn)在所有功能都需要重新修改，還新增了2個以前沒有提到的需求，經(jīng)理你看這該怎么辦？”
“能怎么辦啊，用戶提出來了就做吧。你看還需要多長時間能完成？”
“這個不好說，怎么也要3-4周吧?！?
“那就給你3周時間。下周開始我讓小李來幫你，他的計劃模塊好像還挺順利的。到時候一定要給我搞定！”
“嗯，好?！?

場景三 茶水間
“我就知道QC的功能復(fù)雜著呢，怎么可能2周就做完？”
“小李，那你怎么沒事先說呢？”
“我為什么要說？”
“呃，這個。。?！?
“其實，我也不是很確定。經(jīng)理沒講過QC模塊的具體需求，我也不清楚項目的整體情況，只是根據(jù)以前做質(zhì)量系統(tǒng)時的經(jīng)驗猜測，也只是個人的直覺，萬一說的不對豈不是很丟人？”
“嗯，也對。我們作財務(wù)報表的時候也是這樣，雖然心里覺得統(tǒng)計方法可能有問題，可是咱又不清楚報表的用途，也不敢隨便亂說啊。”
“就事嘛。況且，說了對我又沒什么好處，萬一經(jīng)理隨手再把這個硬骨頭交給我，那我不是自找麻煩么？計劃模塊多好做啊，其實上禮拜我就搞定了，呵呵?！?

“事后諸葛亮”與“三個臭皮匠”
在知識勞動已經(jīng)普及的當(dāng)今社會，員工之間基于知識分享與充分交流的團隊合作，被認為是企業(yè)完成目標(biāo)的重要保證。但是，員工們似乎并不愿意分享，他們不愿意將自己積累的知識和經(jīng)驗?zāi)贸鰜砼c組織的其它成員共同分享，這同時也阻礙了員工之間的充分交流，不利于團隊的協(xié)作，不利于任務(wù)的完成。
案例中的小李盡管事前已經(jīng)意識到了QC模塊的可能會遇到麻煩，但他并沒有及時提出來，雖然經(jīng)理在分派任務(wù)之后似乎有意征求大家的不同看法。
從場景三中小李與財務(wù)部同事的對話中可以看出，在這個項目組的成員之間缺乏信息共享，開發(fā)人員對項目沒有整體認知；不愿提出意見，害怕沒人理睬或被嘲笑；缺乏相互信任，不愿與他人分享自己的見解和經(jīng)驗；缺乏激勵機制，沒有提出不同觀點的積極性。正是這些導(dǎo)致了項目后來的拖延。
諸葛亮的神機妙算讓人佩服，可是，如果他的錦囊妙計總是在事后才提出來呢？恐怕就會讓人抓狂了吧。
許多棘手的問題都是在集體的討論中得以解決的。也許只是別人不經(jīng)意間的一句話，可能令你茅塞頓開，解決了困擾很久的難題。俗話說，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，雖然只是臭皮匠，但集體的智慧是無窮的，一樣能抵得上神機妙算的諸葛亮——更何況是“事后諸葛亮”呢？
如果小李能及時提出他的疑慮，也許經(jīng)理能夠做出更好的安排，或者讓比較熟悉質(zhì)量控制流程的小李來負責(zé)QC這個模塊，可能進度也不會拖這么長時間了。但是，事實上，小李并沒有提出他的疑慮，所以這個“如果”也只能是個如果而已。
其實，除了案例當(dāng)中描述的情況，許多管理者都遇到過類似的尷尬情況——員工在領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)的時候，總是三緘其口，等到任務(wù)沒按時完成，又都將原因分析得頭頭是道；或者當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面沉默寡言，一問三不知，私下里卻變成了“演說家”，辦法主意一籮筐。
為什么我們的諸葛亮總是馬后炮？為什么員工在領(lǐng)導(dǎo)面前總是“知而不言”？我們應(yīng)該怎樣做，才能讓“如果”變成現(xiàn)實，讓“三緘其口”變成“開口說話”，讓“事后諸葛亮”變成“三個臭皮匠”呢？
追根溯源
為了回答上面提出的問題，我們必須找到員工不愿意分享的根本原因。以下四個方面值得我們深思。
第*，信息阻隔
級別越高得到的信息越多，級別越低得到的信息越少。
這句話也可以理解為：如果你的信息掌握得比別人多，就可以說明你的級別比其它人高。很多企業(yè)的管理者習(xí)慣于按照級別來發(fā)布信息，只有在管理者認為必要的時候，才會讓員工知道他認為應(yīng)該知道的信息，即使這些通常也是不完整的。這種做法造成了層級制度下人們對信息的保守態(tài)度，也造成了員工不愿意分享的深層次原因。
小李面對的情況就是如此：“經(jīng)理沒講過QC模塊的具體需求，我也不清楚項目的整體情況”。沒有足夠的信息支撐，小李無法對自己的疑慮做出客觀的評估，因此不敢貿(mào)然提出。
第二，缺少激勵
你得到的并不是你所期望的，而是你所獎勵的。