央企人力資源管理的模式轉(zhuǎn)變

　　過去，人力資源管理被稱為人事勞資管理。在這方面，國(guó)有企業(yè)給人們的印象不外乎是：觀念陳舊、體制落后、論資排輩、人才浪費(fèi)、人才流失、吃“大鍋飯”、缺乏以人為本的理念……現(xiàn)在，中央企業(yè)的人力資源管理處于什么狀態(tài)？他們?cè)谌肆Y源管理方面有多大變化？
　　參加了“中央企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”，心中的疑問找到了些感覺。中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“兵器工業(yè)”）、東方電氣股份有限公司（簡(jiǎn)稱“東方電氣”）、中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)上海有限公司（簡(jiǎn)稱“中移動(dòng)上海公司”）、武漢郵電科研院烽火通信科技股份有限公司（簡(jiǎn)稱“烽火通信”）四家企業(yè)在會(huì)上作了典型經(jīng)驗(yàn)介紹。
　　從中可以看出，中央企業(yè)的人力資源管理正在由傳統(tǒng)向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變，他們?cè)谌肆Y源開發(fā)與管理的很多方面進(jìn)行了大膽探索和有益嘗試，形成了許多既符合現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)，又適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理模式。與會(huì)的國(guó)內(nèi)外人力資源管理專家這樣點(diǎn)評(píng)：這四個(gè)案例所代表的部分中央企業(yè)的人力資源管理已達(dá)到國(guó)內(nèi)水平，正在與國(guó)際接軌。
　　一、“神秘”的人事管理走向“透明”的人力資源管理
　　過去，國(guó)有企業(yè)的人事管理無(wú)非是干部任命、人員調(diào)動(dòng)、人員獎(jiǎng)懲、檔案保管、工資調(diào)整等。這些雖說都與職工息息相關(guān)，直接關(guān)系到每一位職工的“政治生命”、“ 待遇安排”，但在整個(gè)人事管理過程中，職工并無(wú)話語(yǔ)權(quán)，基本是被動(dòng)的。職工感到與人事管理既近又遠(yuǎn)，產(chǎn)生了很強(qiáng)的“神秘感”。
　　現(xiàn)在，中央企業(yè)的人力資源管理與過去的人事管理相比已是時(shí)過境遷了。企業(yè)的員工已經(jīng)能夠很清楚他們每個(gè)月應(yīng)該完成的工作量、業(yè)務(wù)量，很明白地算出他們一個(gè)月能拿多少報(bào)酬，應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)才能競(jìng)聘什么樣的崗位，在什么時(shí)間應(yīng)該接受什么培訓(xùn)，他們未來(lái)的職業(yè)生涯應(yīng)該向哪個(gè)方向發(fā)展等等。人力資源管理不僅不再神秘，而且正逐步走向系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化。
　　二、由“培訓(xùn)學(xué)?！钡健耙黄彪y求”
　　在一次記者招待會(huì)上，國(guó)資委李榮融主任用“培訓(xùn)學(xué)?！眮?lái)形容國(guó)企人才流失現(xiàn)象，“國(guó)有企業(yè)成了培訓(xùn)學(xué)校，人才培訓(xùn)了，三資企業(yè)挖走了”。過去，令中央企業(yè)高管層非常頭疼的事情，就是科技與經(jīng)營(yíng)管理骨干人才流失嚴(yán)重。兵器工業(yè)在組建之初的 1999年，骨干人才流失率高達(dá)65%以上。
　　現(xiàn)在，他們通過對(duì)一定時(shí)期內(nèi)人才數(shù)量、素質(zhì)、成本以及各類人才配比結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析與供求預(yù)測(cè)，已基本實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)平衡。中移動(dòng)上海公司在過去兩年因各種原因?qū)е碌年P(guān)鍵崗位人員流出僅3人。中央企業(yè)的人力資源選聘模式已經(jīng)由過去的“別人選擇我們”變成了現(xiàn)在的“我們選擇別人”。
　　同時(shí)，以人為本的人力資源管理培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，增強(qiáng)了企業(yè)的向心力和凝聚力，提高了員工的滿意度、忠誠(chéng)度。中移動(dòng)上海公司2005年度員工整體滿意度已接近84%，比2003年高出近12個(gè)百分點(diǎn)（上海市質(zhì)協(xié)用戶調(diào)查中心調(diào)查數(shù)據(jù)）。以人為本的人力資源管理顯著增強(qiáng)了中央企業(yè)在人才市場(chǎng)和社會(huì)上的美譽(yù)度，他們正逐漸再次成為人才市場(chǎng)上的“寵兒”?，F(xiàn)在，各種招聘會(huì)上最火爆 “攤位”已經(jīng)由外資企業(yè)轉(zhuǎn)向中央企業(yè)。
　　三、“獨(dú)木橋”變成“雙軌制”
　　過去，國(guó)有企業(yè)的科技人員如果想“進(jìn)步”，唯有擠上行政級(jí)別的“階梯”。事實(shí)證明，許多科技人員并不適合經(jīng)營(yíng)管理崗位，他們更適合專心致志地做科研。但由于過去企業(yè)僅提供了“行政階梯”一根獨(dú)木橋，他們是被迫擠上這條路的，實(shí)際上這是一種資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。
　　現(xiàn)在，部分央企已經(jīng)將員工的職業(yè)生涯通道由原來(lái)的“獨(dú)木橋”改建為“雙軌制”甚至是“多軌制”：經(jīng)營(yíng)管理人員、科技人員、技能人員已經(jīng)有了各自的“通道”，而且各通道之間還設(shè)有“接口”——不同類型人員間還可以相互流動(dòng)，員工的職業(yè)生涯通道由過去的“h”型變?yōu)榻裉斓摹癏”型。兵器工業(yè)在全系統(tǒng)內(nèi)啟動(dòng)了“兩個(gè)帶頭人”（集團(tuán)公司和成員單位兩級(jí)科技帶頭人和關(guān)鍵技能帶頭人）制度，從體制上突破了科技與技能人才發(fā)展的“瓶頸”，為科技和技能人才提供了廣闊的事業(yè)平臺(tái)。他們還實(shí)施了首席專家制度，確立了“成員單位科技帶頭人——集團(tuán)公司帶頭人——兵器工業(yè)首席專家——國(guó)家兩院院士”的科技人員職業(yè)生涯發(fā)展臺(tái)階，為科技人才的發(fā)展鋪平了道路。
　　四、選聘干部以“行政級(jí)別”為中心轉(zhuǎn)向以“勝任能力”為中心
　　過去，國(guó)有企業(yè)在任命干部時(shí)，講究的是行政級(jí)別。有兩種情形是我們熟悉的：第*種是當(dāng)某一崗位的人員出現(xiàn)空缺時(shí)，人事部門首先要看這個(gè)崗位是什么“行政級(jí)別”，然后再在具備同樣“行政級(jí)別”的人選范圍內(nèi)選人“填空”；另外一種是當(dāng)某一位干部需要安排時(shí)，人事部門就四處尋找哪兒有跟他的“行政級(jí)別”匹配的“空”，然后再“填空”。造成的結(jié)果往往是一方面安排到這個(gè)崗位上的人員不能勝任崗位要求，另一方面卻是能夠勝任的人選得不到“勝”選。
　　現(xiàn)在，很多央企的崗位配置已經(jīng)做到了以“勝任能力”為中心，配置的原則是按條件選人，即首先確定崗位對(duì)人的素質(zhì)、能力等方面的要求，然后再根據(jù)崗位要求配備合適的人選。比如，中移動(dòng)上海公司將員工的勝任能力分為核心勝任能力、基本能力和專業(yè)能力三大部分，建立了覆蓋273個(gè)關(guān)鍵職位的勝任能力模型。根據(jù)勝任能力模型，針對(duì)員工的個(gè)性特質(zhì)和職位勝任能力，建立了測(cè)評(píng)工具庫(kù)。做到了這一切，人盡其才就不再是一句口號(hào)了。
　　五、“千篇一律”的業(yè)績(jī)考核轉(zhuǎn)向“分類分層”的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)考核
　　目前在世界各國(guó)普遍推行的主流績(jī)效評(píng)價(jià)方式有六種，即關(guān)鍵指標(biāo)管理、平衡記分卡、EVA、標(biāo)桿基準(zhǔn)法、面向流程的績(jī)效管理和360度考核法。這幾個(gè)典型企業(yè)已經(jīng)開始將國(guó)際上先進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)工具應(yīng)用到企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中，并有許多創(chuàng)新。例如，烽火通信從財(cái)務(wù)、客戶、流程和發(fā)展四個(gè)維度，按照是否滿足經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的增長(zhǎng)為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制定了分解到二級(jí)單位和個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，然后通過EVA評(píng)估結(jié)果來(lái)確定價(jià)值分配和激勵(lì)模式。
　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前一些中央企業(yè)雖然有“利潤(rùn)”，但其EVA卻為負(fù)值，也就是說他們根本沒有創(chuàng)造真正意義上的利潤(rùn)和價(jià)值。烽火通信的實(shí)踐已經(jīng)證明基于EVA的考核體系和辦法在國(guó)企、在央企是完全可行的，而且是卓有成效的。兵器工業(yè)建立了分類考核制度，將各成員單位分為解困型、調(diào)整型、發(fā)展型和良性發(fā)展型四種類型，然后依據(jù)不同類型，分類提出領(lǐng)導(dǎo)班子任期目標(biāo)進(jìn)行考核。同時(shí)，他們把對(duì)成員企業(yè)的考評(píng)指標(biāo)根據(jù)性質(zhì)、作用劃分為戰(zhàn)略性指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)和保障性指標(biāo)，然后再根據(jù)單位性質(zhì)的不同，對(duì)每一類指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。做到了集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，就考核什么樣的分解指標(biāo)，完全打破了以往用“千篇一律”的統(tǒng)一指標(biāo)衡量企業(yè)的做法。
　　六、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核由“搭便車”到“量體裁衣”
　　過去，對(duì)企業(yè)的考核是對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效果的考核，并最終體現(xiàn)在對(duì)“一把手”的評(píng)價(jià)結(jié)果上。班子的其他成員往往會(huì)“搭便車”，即按照一定的系數(shù)對(duì)“一把手”的成果“坐享其成”。這實(shí)際上只有對(duì)企業(yè)的考核，而缺乏對(duì)其他不同崗位負(fù)責(zé)人的具體考核。
　　現(xiàn)在，有些中央企業(yè)對(duì)部門、二級(jí)單位負(fù)責(zé)人的考核已經(jīng)做到了針對(duì)不同崗位的不同要求，建立業(yè)績(jī)、品德、知識(shí)、能力等多要素的考評(píng)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類領(lǐng)導(dǎo)人員考核的“量體裁衣”。例如，兵器工業(yè)集團(tuán)公司將全系統(tǒng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員分為董事監(jiān)事、企業(yè)經(jīng)營(yíng)層、企業(yè)管理者和黨群管理者四大序列、34類崗位。分類建立了領(lǐng)導(dǎo)人員按崗位量化考核體系，分別從思想素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、履職能力、工作業(yè)績(jī)四個(gè)方面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行考核。思想素質(zhì)又被細(xì)化為政治素質(zhì)、大局意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、忠誠(chéng)意識(shí)和廉潔從業(yè)意識(shí)；職業(yè)素養(yǎng)又被細(xì)化為敬業(yè)奉獻(xiàn)精神、職業(yè)信譽(yù)、工作作風(fēng)和社交禮儀；履職能力又分為通用能力和特性能力，通用能力又被細(xì)化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、目標(biāo)學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、執(zhí)行溝通能力、識(shí)人用人能力和危機(jī)管理能力，特性能力因崗位不同分別設(shè)定；工作業(yè)績(jī)指標(biāo)也是根據(jù)崗位不同而“定制”。通過推行領(lǐng)導(dǎo)人員按崗位量化考核，不但解決了“搭便車”現(xiàn)象，而且使領(lǐng)導(dǎo)人員人人有指標(biāo)，個(gè)個(gè)有壓力。如果“量體裁衣”的指標(biāo)完成不好，就會(huì)“挨板子”：2005年度，有的同一個(gè)單位兩個(gè)副職領(lǐng)導(dǎo)人員之間的收入差距最高達(dá)到了2萬(wàn)元。
　　七、由“單純使用”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)培訓(xùn)”
　　當(dāng)前，許多企業(yè)在招聘員工時(shí)經(jīng)常會(huì)被問到“你們企業(yè)都有什么培訓(xùn)？培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？培訓(xùn)的方式有哪些？”等諸如此類的問題。如果得不到滿意的回答，則不再選擇應(yīng)聘。就是說，企業(yè)是否有系統(tǒng)培訓(xùn)已成了應(yīng)聘人員選擇企業(yè)的第*個(gè)條件。人們的價(jià)值觀已經(jīng)發(fā)生了如此巨大的變化。
　　現(xiàn)在，“終生學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”正在成為人力資源管理的最佳實(shí)踐。許多中央企業(yè)正在投入大量的人力、物力、財(cái)力來(lái)規(guī)劃和實(shí)施員工素質(zhì)提升工程。兵器工業(yè)先后形成了從“集中理論學(xué)習(xí)、系統(tǒng)內(nèi)成員單位交叉掛職鍛煉、國(guó)外大公司考察”，到“理論學(xué)習(xí)—系統(tǒng)外掛職鍛煉—開展調(diào)查研究—論文答辯”，再到“理論學(xué)習(xí)—系統(tǒng)外調(diào)研—答辯交流”的不斷創(chuàng)新的“三段式”培訓(xùn)方式。中移動(dòng)上海公司建立了基于能力素質(zhì)模型和職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)課程體系，通過網(wǎng)上學(xué)校、派駐體驗(yàn)計(jì)劃（關(guān)鍵技術(shù)人員派駐到客戶、營(yíng)銷工作界面）等方式不斷提升員工素質(zhì)。東方電氣在實(shí)際工作中更是創(chuàng)造性地開發(fā)了品格類培訓(xùn)、職業(yè)生涯晉級(jí)培訓(xùn)、崗位業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)、取證培訓(xùn)、電站培訓(xùn)、“內(nèi)訓(xùn)師”培訓(xùn)等課程；完善創(chuàng)新了知識(shí)交流共享學(xué)習(xí)、自學(xué)+考試、技能訓(xùn)練、導(dǎo)師帶徒、崗位練兵、發(fā)表專業(yè)論文等培訓(xùn)方式；借鑒學(xué)歷教育的學(xué)分制，建立了符合企業(yè)實(shí)際的學(xué)分模式的培訓(xùn)考核與獎(jiǎng)懲體系。
　　這里，筆者再多言幾句關(guān)于品格培訓(xùn)的話題。今天的企業(yè)處在一個(gè)高度不確定的環(huán)境之中，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在。國(guó)有企業(yè)發(fā)生的一系列重大風(fēng)險(xiǎn)事件告訴我們：在企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)中最大的風(fēng)險(xiǎn)就是人因風(fēng)險(xiǎn)，即道德風(fēng)險(xiǎn)。有些企業(yè)之所以“出事”，其中一個(gè)很重要的原因就是因?yàn)樗麄兊摹瓣P(guān)鍵人物”的品格出現(xiàn)了問題——突破了道德底線。而品格培訓(xùn)就是要通過各種各樣的培訓(xùn)課程，促進(jìn)員工的觀念轉(zhuǎn)變，行為改善，進(jìn)而達(dá)到提升品格的目的。今天，品格和文明已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分。品格培訓(xùn)也不再僅僅是一個(gè)華而不實(shí)的“賣點(diǎn)”，許多企業(yè)已經(jīng)建立了企業(yè)品格培訓(xùn)體系和道德標(biāo)準(zhǔn)。
　　八、“計(jì)算器”讓位于“計(jì)算機(jī)”
　　過去，企業(yè)人事管理部門用卡片來(lái)管理員工檔案，用算盤、計(jì)算器來(lái)核算工資，靠“傳幫帶”來(lái)培訓(xùn)……現(xiàn)代人力資源已全面實(shí)現(xiàn)信息化，信息化平臺(tái)已成為人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺(tái)。通過信息化，企業(yè)可以實(shí)時(shí)掌握人力資源管理的全面信息，準(zhǔn)確反映人力資源能力建設(shè)的現(xiàn)狀與發(fā)展需求。東方電氣成功自主開發(fā)了包括員工基本信息、培訓(xùn)工作流程管理、培訓(xùn)歷程記載等內(nèi)容的“東方電氣全員培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)”。中移動(dòng)上海公司、烽火通信也都建立了符合企業(yè)需求的E-HR信息化平臺(tái)。兵器工業(yè)不但開發(fā)了集“人員信息管理、單位信息管理、領(lǐng)導(dǎo)人員管理、薪酬福利管理、報(bào)表統(tǒng)計(jì)分析、數(shù)據(jù)查詢分析、后備干部管理”等11個(gè)模塊于一體的人力資源信息管理系統(tǒng)，還在人力資源報(bào)表設(shè)計(jì)過程中引入了“報(bào)表衍生群”的概念，以“人力資源總量與人工成本情況”為基礎(chǔ)表，根據(jù)管理信息流的邏輯關(guān)系逐步衍生為三大體系九個(gè)分支，系統(tǒng)可自動(dòng)生成170余張報(bào)表。人力資源報(bào)表成為繼資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表之后的“第四張報(bào)表”?！暗谒膹垐?bào)表”充分體現(xiàn)了央企人力資源管理的信息化水平，引起了與會(huì)代表極大的興趣。
　　九、百尺竿頭，更進(jìn)一步
　　四戶典型企業(yè)在央企人力資源管理方面走在了前面，但央企之間還很不平衡。有些央企的人力資源管理還仍然處于傳統(tǒng)管理狀態(tài)，即使這四戶企業(yè)與國(guó)際大公司相比也仍然有很大差距。舉個(gè)例子，央企石油企業(yè)同法國(guó)石油公司同時(shí)進(jìn)駐新疆某項(xiàng)目基地，法國(guó)人首先掏出的是管理手冊(cè)，上面清楚地告訴他們?cè)陂_展一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該做哪些事情，應(yīng)該如何做這些事情。而我們只能憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺來(lái)做我們認(rèn)為“應(yīng)該做的事情”。
　　按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，所有的工作要求、標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該進(jìn)入管理手冊(cè)，進(jìn)入IT系統(tǒng)，形成從母公司到子公司再到孫公司直至企業(yè)末端的管控體系，從而使人員進(jìn)入崗位后很清楚自己應(yīng)該干什么、如何干。央企需要對(duì)標(biāo)。需要與國(guó)內(nèi)同行先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)，需要與國(guó)際同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對(duì)標(biāo)。
　　百尺竿頭，企業(yè)人力資源管理已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分，期待著中央企業(yè)更進(jìn)一步。