大企業(yè)搞垮自己的七種戰(zhàn)略

企業(yè)做砸了原因有很多,本文作者研究了過去25年美國750家知名大企業(yè)的失敗經(jīng)歷之后,發(fā)現(xiàn)有近一半企業(yè)的慘敗是由于企業(yè)戰(zhàn)略本身的缺陷所致,而不是執(zhí)行不力造成的。作者歸納了七種導致大企業(yè)陷入困境的戰(zhàn)略,它們就像海妖那美妙的歌聲,充滿了誘惑,但每一種都可能將企業(yè)航船引向礁石。
第*種是協(xié)同優(yōu)勢戰(zhàn)略。很多企業(yè)都喜歡聯(lián)手互補企業(yè)來壯大實力。但是,一加一未必大于二。殘疾保險公司Unum公司與Provident公司合并就是一例。這兩家公司一個經(jīng)營團體險,一個經(jīng)營個人險,雙方的管理層希望通過合并來實現(xiàn)交叉銷售,但并沒考慮到雙方客戶不同、銷售技巧不同,而且彼此的銷售人員也沒有交叉銷售的愿望。合并導致了產(chǎn)品價格提高,公司理賠更加苛刻,并引發(fā)了一系列的訴訟。Unum公司后來解除了合并,退出了個人保險市場,股價也大大縮水。
第二種是金融工程戰(zhàn)略。過于激進的金融措施不一定是詐騙,但是很冒險。這種做法可能會把整個公司賠進去。美國綠樹金融公司曾向購買拖車式住房的客戶提供長達30年的抵押貸款,豈料由于該拖車貶值速度很快,許多車主幾年后就選擇了違約。然而綠樹金融公司仍一意孤行地采用“銷售收益”的會計方法統(tǒng)計利潤,在綠樹金融公司高速增長的誘惑下,康賽可人壽和健康保險公司花了65億美元將其納入囊中,之后卻發(fā)現(xiàn)到手的是一個爛攤子。后來,康賽可一共拿出了30 億美元才為綠樹金融公司核銷了壞賬并支付了其他費用。到了2002年康賽可公司不得不宣布破產(chǎn)。
第三種是固守舊業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)市場信號,對現(xiàn)有業(yè)務(wù)追加投資,這本身當然也算是一種戰(zhàn)略,但是這種固執(zhí)同樣也會引發(fā)災難。伊士曼柯達公司面對數(shù)碼照相技術(shù)的巨大風潮,卻仍死守著原來的核心產(chǎn)品。公司高管們無法擺脫對照片洗印以及傳統(tǒng)工藝的留戀,也舍不得這些業(yè)務(wù)的高額利潤。最后他們?yōu)樽约旱莫q豫付出了沉重的代價,在過去10年中,柯達公司的股票市值下降了75%。
第四種是鄰近市場戰(zhàn)略。在自己的主營市場中打了勝仗不等于在其他市場也能打贏,因此鄰近市場戰(zhàn)略要慎用。學校巴士運營商Laidlaw公司滿以為憑借自己在運輸行業(yè)的專業(yè)技能,同樣也可以在救護車服務(wù)市場中取得成功,于是進軍該市場。但最終公司在救護車市場損失慘重,在2000年不得不進行了18億美元的減記。來www.Exam
第五種是高新技術(shù)戰(zhàn)略。突破性產(chǎn)品或者技術(shù)帶來的豐厚回報促使很多公司馬不停蹄地去開發(fā)新產(chǎn)品。但是作者發(fā)現(xiàn),很多技術(shù)掛帥的戰(zhàn)略從一開始就欠考慮,再多的運氣,再高超的執(zhí)行,也難挽敗局。摩托羅拉在銥星電話業(yè)務(wù)的總投資達50億美元,然而該系統(tǒng)開通后不到一年的時間里就宣告破產(chǎn)。
第六種是行業(yè)整合者戰(zhàn)略。很多公司都想通過行業(yè)收購來降低整個行業(yè)的產(chǎn)能和企業(yè)的管理成本,并獲得在采購和定價方面的話語權(quán)。全美航空公司為了進入西部航空市場,收購了太平洋西南航空公司,隨后又以16億美元的價格收購了主要競爭對手彼得蒙航空公司。也就是一年多的時間,公司的規(guī)模增至原來的三倍,但原有的信息系統(tǒng)和人力資源都難以承擔猛增的負荷,結(jié)果服務(wù)質(zhì)量下降,公司的利潤率大幅下降。
第七種是席卷式擴張戰(zhàn)略。有些公司想通過收購幾十個甚至上百個小公司,將它們合并成一個大公司,借此增強自己的采購能力,擴大品牌知名度,降低融資成本,并提升廣告的效果。但研究顯示,三分之二以上的席卷式擴張都未能給投資者帶來任何價值。