企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的十大人力資源管理策略

國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)快速地席卷全球，美國(guó)華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國(guó)工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國(guó)在內(nèi)的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國(guó)際市場(chǎng)需求下降讓中國(guó)企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流……似乎這個(gè)冬天沒(méi)有什么。就像某位企業(yè)家所言“冬天來(lái)了，但這個(gè)冬天是深圳的冬天、北京的冬天還是哈爾濱的冬天？我們不得而知”這充分反映了當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)的真實(shí)心態(tài)。柳傳志在中國(guó)企業(yè)家年會(huì)發(fā)言時(shí)精辟地指出了企業(yè)渡過(guò)冬天的良方——“調(diào)整戰(zhàn)略、苦練內(nèi)功”。面對(duì)危機(jī)，人力資源部門應(yīng)該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利過(guò)冬？人力資源部要練好哪些內(nèi)功呢？以下十項(xiàng)具體策略為本人在北京、上海、深圳等地簡(jiǎn)單考察后的一些淺見(jiàn)，僅供廣大企業(yè)及人力資源管理同行指正。
1. 隨時(shí)做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的準(zhǔn)備
根據(jù)作者調(diào)查近期調(diào)查：外貿(mào)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑已經(jīng)從一年前就開始了；很多制造型企業(yè)已經(jīng)通過(guò)控制產(chǎn)量來(lái)減少損失；商業(yè)企業(yè)的營(yíng)業(yè)額也不同程度的下滑；隨著政府救市政策的出臺(tái)汽車企業(yè)也在忐忑不安中觀察著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并隨時(shí)做出小幅調(diào)整。作為人力資源部門必須要隨時(shí)關(guān)注外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，企業(yè)面對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性的戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對(duì)后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)有了更加清晰和深入地認(rèn)識(shí)之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)為他們帶來(lái)了前所未有的機(jī)會(huì)，所以我們能夠欣喜的看見(jiàn)在冬天來(lái)臨的時(shí)候還有部分企業(yè)采取了擴(kuò)張性的戰(zhàn)略。無(wú)論是擴(kuò)張型、緊縮型還是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關(guān)鍵職能部門，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支撐作用。人力資源部門在任何時(shí)刻都應(yīng)該隨時(shí)做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整地準(zhǔn)備。
2. 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合
我們發(fā)現(xiàn)大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)管理相對(duì)粗放，如崗位之間職責(zé)與任務(wù)交叉現(xiàn)象突出，責(zé)任缺乏明確，出現(xiàn)問(wèn)題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時(shí)有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理成本，而且維持了工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶導(dǎo)向或質(zhì)量導(dǎo)向出發(fā)，對(duì)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析梳理，盡可能減少信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務(wù)流程梳理是真實(shí)地還原當(dāng)前的工作次序，通過(guò)現(xiàn)狀還原發(fā)現(xiàn)能夠取消的環(huán)節(jié)，及為了提高效率可以進(jìn)行重新組合的環(huán)節(jié)。透過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。
3. 組織結(jié)構(gòu)扁平化
面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，很多企業(yè)有必要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化的初衷也是減少?zèng)Q策與管理層次，提高信息流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而達(dá)到全面提升運(yùn)營(yíng)效率的目的，組織結(jié)構(gòu)扁平化有助于增強(qiáng)企業(yè)快速反應(yīng)能力。/考試大/收集/隨著信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經(jīng)具備比傳統(tǒng)管理者更強(qiáng)大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大。同時(shí)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合也會(huì)推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)扁平化。如果企業(yè)能夠同時(shí)開展這兩項(xiàng)工作，將大大提高企業(yè)抵御危機(jī)的能力。
4. 構(gòu)建基于高績(jī)效的人才標(biāo)準(zhǔn)
無(wú)論任何時(shí)期的企業(yè)都會(huì)將利潤(rùn)最大化作為不懈追求的原始目標(biāo)，人均利潤(rùn)是利潤(rùn)最大化的關(guān)鍵性指標(biāo)，人均利潤(rùn)水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認(rèn)為所有企業(yè)決策者都應(yīng)該思考一個(gè)共同的問(wèn)題：如果減員10%，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)減員前的利潤(rùn)水平？若站在中國(guó)企業(yè)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀分析，在絕大多數(shù)企業(yè)是可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。解決的辦法就是構(gòu)建基于高績(jī)效的人才標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)期以來(lái)人力資源管理更多的是從崗位的角度出發(fā)考慮任職資格問(wèn)題，而傳統(tǒng)工作分析強(qiáng)調(diào)的任職條件只是“完成工作任務(wù)所需要的基本條件”，而不是在每個(gè)崗位上績(jī)效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質(zhì)特點(diǎn)。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個(gè)崗位上績(jī)效優(yōu)異者所獨(dú)有的素質(zhì)特點(diǎn)則叫做勝任素質(zhì)模型。只有從勝任素質(zhì)模型的角度來(lái)選聘、培育能夠創(chuàng)造高績(jī)效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤(rùn)。只有構(gòu)建基于高績(jī)效的人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能具備提高人均利潤(rùn)的基本條件。
5. 重視內(nèi)部競(jìng)聘，加強(qiáng)繼任管理與崗位輪換
選拔從來(lái)都是決定企業(yè)人才管理效率問(wèn)題的關(guān)鍵，如果我們從開始就沒(méi)有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養(yǎng)他，只能花費(fèi)很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性的選擇了一個(gè)很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本勢(shì)必就會(huì)降低。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但在我們的調(diào)查中更多的企業(yè)暫時(shí)放棄了外部招聘的計(jì)劃，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人才選拔。我們認(rèn)為如果企業(yè)對(duì)后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內(nèi)部。由于內(nèi)部人才熟悉企業(yè)情況，所以進(jìn)入新工作的過(guò)渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長(zhǎng)，所以重視內(nèi)部選拔有助于增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內(nèi)部競(jìng)聘，才能挖掘企業(yè)內(nèi)部人才潛力，構(gòu)建出富有活力的人才管理機(jī)制。繼任管理既能讓企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼有人，也能實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能與能力，雖然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)職位上的上升，但大大實(shí)現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的豐富化、增進(jìn)了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)，這是橫向活力。