教師資格經(jīng)驗交流：變“中間”力量為“中堅”力量

目前，大部分學(xué)校在教學(xué)管理中把教研組僅作為教學(xué)行政管理與教師之間的“紐帶”與“橋梁”，而大部分教研組長給自己的定位也只是上情下達(dá)、下情上達(dá)的“聯(lián)絡(luò)員”，以及教學(xué)常規(guī)行政管理的“助手”。這種管理思路及自我定位，導(dǎo)致的最直接最嚴(yán)重的后果是教研組長依賴性與惰性的形成，隱藏著極大的教學(xué)管理的風(fēng)險。必須變教研組長的“中間”力量為真正的“中堅”力量，學(xué)校教學(xué)管理的效度及質(zhì)量的提升，才有基礎(chǔ)與保障。

一、“中間力量”的問題何在

教學(xué)質(zhì)量是生命線。教學(xué)質(zhì)量提高的著眼點與著力點是教研組隊伍建設(shè)。但是受主客觀原因的影響，在學(xué)校教學(xué)管理過程中，由于各教研組長在時間和精力上的投入不同，思考問題的深度不同，導(dǎo)致不同的教研組在團(tuán)隊建設(shè)上出現(xiàn)了較大的差異。有的教研組比較好地關(guān)注人的發(fā)展，包括對教師對學(xué)生的關(guān)注，把“成事”與“成人”緊密地結(jié)合起來，在“成事”中“成人”；教研組工作計劃的制定和實施圍繞學(xué)校的發(fā)展，圍繞問題展開；組長對教研組的整體狀態(tài)及組內(nèi)教師的情況有比較清晰的認(rèn)識。

而有些教研組雖然也制定了每學(xué)期的工作計劃，但由于沒有清晰的思路、明確的重點，沒有核心理念的上下貫通，所以計劃的針對性不強(qiáng)，計劃內(nèi)容的可行性不夠。有的教研組內(nèi)行政職能和專業(yè)發(fā)展職能的關(guān)系沒有理順，有專業(yè)引領(lǐng)能力的無領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的無專業(yè)引領(lǐng)能力，導(dǎo)致這些教研組的處境比較尷尬，教學(xué)研討活動不夠正常，往往流于形式。這些問題的存在，與教研組長“中間力量”定位的工作狀態(tài)密切相關(guān)。

問題一：教研組長缺乏自主開展工作的角色意識和整體結(jié)構(gòu)性思維。
不少教研組長習(xí)慣于只擔(dān)負(fù)上傳下達(dá)，貫徹執(zhí)行，協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)，對教研組工作應(yīng)該如何開展思考不多，缺乏自主開展工作的角色意識；對教研組要開展的工作及主要問題的認(rèn)識停留在點狀思維、條狀思維的層面，缺乏整體性、結(jié)構(gòu)性思維；對組內(nèi)現(xiàn)狀的分析不夠深入，對本組工作在學(xué)校整體工作中的定位不夠明確，沒有透過現(xiàn)象看到本質(zhì)的問題，透過事情看到人的問題。

這樣導(dǎo)致的后果是，教研組長缺乏整體的規(guī)劃意識，只把教研組工作當(dāng)作一項臨時性的任務(wù)，活動中沒有主線和靈魂，沒有鮮活的具體措施；缺乏開展組內(nèi)工作的空間層次意識，只知道自己該怎么做或這個專題活動怎么開展，而面對組內(nèi)不同層次教師發(fā)展的整體推進(jìn)，研究工作整體開展的相關(guān)性不清楚；缺乏開展組內(nèi)工作的時間過程意識，對教研組近期要開展的工作想得比較清楚，但對近期工作如何發(fā)展到中期、遠(yuǎn)期不清楚；缺乏開展組內(nèi)工作的主次關(guān)系意識，要么眉毛胡子一把抓，要么撿了芝麻丟了西瓜，教研工作效率低下。

問題二：教研組長缺乏整合能力和效率意識。

從教研活動的主題來看，教研組也制定了一些研究專題，但不少專題研討的主題和教師近一階段教學(xué)中存在的實際問題是“兩張皮”，沒有有效地整合起來，隔靴搔癢，對教師改進(jìn)教學(xué)幫助不大。如何將專題研討系列化、日?；仍诿冀?。

從教研活動的主體來看，一些組長“對事不對人”，關(guān)注“事”比較多，而關(guān)注“人”的變化較少。因為“事”的完成具體可見，是可以量化可以顯現(xiàn)的，而“人”的變化相對緩慢相對模糊，較難量化。而且對教研組和組長的考核評價，基本上也是以完成“事”的量與質(zhì)為主，導(dǎo)致了誤區(qū)的出現(xiàn)。其實所有“事”完成的最終目標(biāo)是促進(jìn)“人”的更好發(fā)展，只有人的發(fā)展才是學(xué)校發(fā)展的根本所在，這不能本末倒置。雖然我們要重視過程重視做“事”，但是不能為了應(yīng)對考核評價而機(jī)械地過于功利地做“事”，最后忘了“人”我們的老師與學(xué)生的發(fā)展。

從教研活動的效率來看，任何學(xué)校都會有一批自己的骨干教師，如何將他們的閱歷與經(jīng)驗，以及教學(xué)成果輻射到其他教師，在不斷的碰撞與交流中激發(fā)教學(xué)智慧，讓同組的新教師更快地成長，讓全組的教學(xué)效率全面地提升，這是組長最需關(guān)注和付諸行動的重點工作。但不少教研組長往往忽視了這點，沒有充分利用組內(nèi)資源，造成人才浪費。

二、“中堅力量”的目標(biāo)如何實現(xiàn)

讓每一個教研組長真正成為教學(xué)管理及教學(xué)實踐的“中堅力量”，是教學(xué)質(zhì)量提高的關(guān)鍵。針對上述問題，學(xué)校應(yīng)以對教研組及組長的評價為抓手，通過轉(zhuǎn)變評價觀念，完善評價細(xì)則，提高對評價過程的關(guān)注度，以促進(jìn)“中堅力量”的成長。

措施一：全面關(guān)注教研組工作計劃，并通過全程督導(dǎo)評價，提升教研組長自主開展工作的角色意識和整體策劃教研活動的能力。

教研組工作計劃的制定應(yīng)包括：（1）找問題。對問題的反思是發(fā)展的基礎(chǔ)，教研組長要組織討論并分析個體與集體存在的問題，找出教研組進(jìn)一步發(fā)展的方向。（2）理思路。通過對不同層面的問題進(jìn)行梳理，找到解決問題的方向和途徑。（3）定目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上確定的目標(biāo)應(yīng)該能夠更實在更有針對性，目標(biāo)要成為全體組員的共同愿景與行動的指南。（4）想載體。載體分為常規(guī)工作與創(chuàng)造性的個性化工作，但是所有的工作必須滲透教研組的目標(biāo)并能呈現(xiàn)目標(biāo)。學(xué)期初，學(xué)校要對各個教研組的工作計劃進(jìn)行嚴(yán)格審閱并及時反饋信息。審閱評價主要圍繞上述步驟展開，看問題是否找準(zhǔn)，思路是否清晰，目標(biāo)是否明確，載體是否有效。

在計劃確定之后，下一步就是對計劃實施全程的督導(dǎo)評價。通過評價促進(jìn)教研組長轉(zhuǎn)變角色意識，主動思考作為一個教研組的帶頭人應(yīng)該怎樣組織開展教研組活動，怎樣帶領(lǐng)全組教師共同發(fā)展；通過評價提升教研組長整體策劃教研活動的能力，全面實施教研活動的能力和結(jié)合具體情境解決具體問題的能力。

措施二：通過對教研組團(tuán)隊建設(shè)過程的評價，提升教研組長促進(jìn)不同層次教師共同發(fā)展的能力。

學(xué)校不但要重視對教研組長個人能力的評價，更要重視教研組長帶領(lǐng)教師群體共同發(fā)展，致力于教研組團(tuán)隊建設(shè)能力的評價。因此，教研組長首先必須提高自身的理論研究素養(yǎng)，找準(zhǔn)發(fā)展的方向，而且能夠把理念外化為日常教學(xué)的新行為、新習(xí)慣；不僅能把握自己所教學(xué)科的整體結(jié)構(gòu)，而且能夠獨立開展研究。其次，教研組長要對不同層次的教師提出不同的要求。“用其長，避其短；立其志，開其潛；知其思，促其成。”要發(fā)揮骨干教師的引領(lǐng)輻射作用，幫助其他教師實現(xiàn)加速度發(fā)展；要加強(qiáng)教師群體之間的積極互動，強(qiáng)化資源共享的意識，倡導(dǎo)教學(xué)研究的重心前移和后續(xù)鞏固的過程研究意識，倡導(dǎo)專題研究的有效意識；要在教研組內(nèi)進(jìn)一步重心下移，強(qiáng)化同一備課組的集體備課規(guī)范，提高輪流聽課活動的頻度。